Foto: Flickr, CC, Tech.co|Foto: Flickr, CC, Tech.co|

Sosialt entreprenørskap i velferdsstaten


Dette notatet utforsker barrierer for sosiale entreprenører som ønsker å levere tjenester til det offentlige. Det er et uttrykt ønske på tvers av partier i politikken å utnytte kraften som ligger i sosialt entreprenørskap i utformingen av gode velferdstjenester. Likevel gjør kryssende hensyn, vanskelige innkjøpsprosesser og uklare roller det ofte vanskelig å få etablert gode samarbeid.

Les hele notatet ved å klikke på denne linken


Notatet bygger på to spørreundersøkelser blant offentlige innkjøpere og i befolkningen generelt, samtaler med innkjøpere og leverandører av offentlige velferdstjenester, og et dypdykk i flere tidligere analyser av fenomenet sosialt entreprenørskap og hvordan det kan skaleres opp.

Sosialt entreprenørskap er også politikk. Det er naturligvis ikke så enkelt som at alle vil ha sosiale entreprenører og bare praktiske barrierer står i veien. Sosiale entreprenører kobler sosiale formål med forretningsmessige mål og metoder. De opererer med en dobbel bunnlinje, både sosial og økonomisk verdiskaping. Sosiale entreprenører er dermed også private aktører og havner litt ufortjent midt i en bredere og vanskeligere debatt om hvem som skal levere velferdstjenester. Det er en prinsipiell debatt med stort behov for opprydding og felles språk.

Praktiske barrierer kan reduseres. Samtidig gjenstår flere praktiske barrierer, der konkrete tiltak kan ha effekt. Vi skiller i vår analyse mellom tre typer sosialt entreprenørskap – som har behov for tre ulike typer tiltak:

1. Den første gruppen har definert både nye oppgaver og løsninger på dem, og må overbevise både om verdien av å gjøre jobben og at de selv kan gjøre den. Typiske eksempler er forebyggende arbeid som kan spare utgifter senere. På samme måte som ideelle organisasjoner har vært det i historien, er disse virksomhetene på mange måter velferdsstatens sporhunder: de finner nye oppgaver og tilbyr løsninger på dem. Disse trenger møteplasser og langsiktig relasjonsbygging med offentlige aktører lenge før et behov havner i et utlyst anbud. Det er rom for dem i nye innkjøpsregler som for eksempel innovasjonspartnerskap, men flere møteplasser og åpnere og grundigere analyse av problemer og løsninger er nødvendig for å løfte disse frem. Vi kaller dem sporhundene.

2. Den andre gruppen er sosiale entreprenører som tilbyr nye løsninger på oppgaver det offentlige allerede kjøper inn – og som ofte sliter med å nå opp i konkurransen med større og rent kommersielle leverandører. Denne gruppen er avhengig av at anbud vektlegger løsning og kvalitet høyere enn erfaring og dokumentasjon, gjerne i kontraktsmodeller med tettere oppfølging og med strengere krav til langsiktig effektmåling. Vi kaller denne gruppen for utfordrerne. 


3. Den tredje typen er sosiale entreprenører som leverer ordinære tjenester eller varer, men har en mer ansvarlig sosial profil gjennom å ansette medarbeidere som ellers ville stått utenfor arbeidslivet. Disse kan få en større plass innenfor dagens innkjøpsregelverk gjennom tydeligere krav til sosial profil i anbudsprosesser. Vi kaller dem innsluserne.

Dagens forvaltningsmodell står ofte i veien for innovasjon og langsiktige investeringer. Det er liten tvil om at det på mange områder lønner seg å investere mer i forebyggende tiltak og tidlig innsats for å få flere i jobb. Vi vet også at vi må få mer velferd ut av hver krone dersom vi i framtida også skal ha råd til god velferdstjenester. Mer effektiv velferd kan handle om ny teknologi og kunnskap, men også om organisasjon og tjenesteutforming. Førstelinjen er frontlinjen for velferdsstaten, og forvaltes i stor grad av kommunene. Den typiske norske kommunen er liten og har begrenset kapasitet og kompetanse på alle innkjøpsregelverkets muligheter. Profesjonene i førstelinjen er dessuten ofte begrenset i sin medvirkning av detaljerte planer og rapporteringsrutiner. Tankesmien Agenda har tidligere tatt til orde for at det bør gis mer tillit til fagpersoner i førstelinjen, med tilsvarende mindre plass til mål- og resultatstyring som ofte i stedet flytter fokus og reduserer innovasjon.

Innkjøpskompetanse er en god investering. Dagens regelverk gir store muligheter og svært få formelle begrensninger. Endringer i innkjøpsreglene åpner for ytterligere muligheter, særlig for aktører som går aktivt inn for å stimulere innovasjon. Men reglene og prosessene er også uoversiktlige og svært få behersker dem fullt ut.  Offentlige innkjøp utføres på svært mange nivåer og spredt på mange personer – ofte uten nødvendig erfaring eller veiledning. Kompetanse og organisasjon på innkjøp alt for liten og for svak sett i forhold til innkjøpsprosessenes betydning for velferdens kvalitet og effektivitet. Det må investeres mer i kompetansebygging og veiledning – og innkjøp må i langt større grad sees på som en del av tjenesteutviklingsprosessene i forvaltningen.

Forrige
Norge trenger friske tanker og ideer
Back To Top